El cubo Rubik de la competitividad
Las PyMEs argentinas están atravesando una etapa desafiante. Cambiaron las reglas del juego: se redujeron fuertemente los volúmenes de venta, se retrajo la demanda, los precios ya no pueden absorber todos los incrementos de costos (especialmente los laborales), y muchas empresas operan en una incómoda "zona de equilibrio" con niveles bajos de rentabilidad. El contexto se volvió más competitivo, más desafiante, y exige nuevas respuestas. Adaptarse no es una opción: es una necesidad.
En este escenario, se terminaron muchos de los ‘atajos' que antes ofrecía la macroeconomía. Ya no hay margen para obtener rentabilidad mediante abultados resultados por tenencia (inflación), brechas cambiarias o créditos subsidiados. La rentabilidad volvió a depender de la gestión. Y por eso, la propuesta es clara: generar competitividad. Pero, ¿por dónde empezar?
Para ordenar esa transformación propongo una herramienta que llamé ‘el cubo Rubik de la competitividad'. Un modelo práctico, visual y concreto. Una hoja de ruta para revisar seis dimensiones clave que se impactan entre sí. Como en el cubo Rubik, mover una cara impacta en las demás. El resultado no es una suma de acciones aisladas, sino una gestión coherente, planificada y constante.
Mindset de la dirección: todo cambio empieza por quienes lideran. Tomar conciencia del nuevo entorno y aceptar que lo que antes funcionaba hoy ya no alcanza es el primer paso. Pero no alcanza con entenderlo: hay que mostrarlo con hechos y decisiones. Las transformaciones de este estilo necesitan "poner el cuerpo". En las PyMEs, el liderazgo es clave: es lo que permite lograr resultados extraordinarios con recursos ordinarios.
PyMEs
Desarrollo comercial: vender es honrar el propósito por el cual se creó la empresa. Cuando los márgenes se ajustan, la salida es crecer. Eso requiere revisar la propuesta de valor, entender a quién se le vende, y volver a las bases: fidelizar clientes, recuperar vínculos, y salir a buscar nuevos. También implica desafiar la cultura comercial vigente, sumar perfiles proactivos y aprovechar canales digitales, que hoy representan ingresos concretos.
Eficiencia operativa: se trata de bajar costos sin limitar la operación. Implica renegociar con proveedores, mejorar procesos y ajustar inventarios. También requiere usar mejor la capacidad instalada, muchas veces ociosa. Esa capacidad puede aprovecharse para producir para terceros (fason), alquilar espacios o generar nuevos ingresos.
El equipo de trabajo: porque no hay competitividad sin personas que la empujen. Y no se trata solo de tener buena gente, sino de tener a la gente correcta, en el rol adecuado y con las competencias necesarias para este nuevo momento. Esa es la clave. Hay que revisar roles, sumar perfiles que hoy faltan y, si hace falta, tomar decisiones difíciles. Citando a Jim Collins: "lo importante no es solo qué hacemos, sino con quién lo hacemos".
Transformación tecnológica: la tecnología dejó de ser opcional. Ya no es una ventaja, sino una condición de competitividad. No se trata de usar lo último: se trata de entender qué proceso queremos mejorar y qué herramienta puede ayudar. Primero el "para qué", luego el "con qué".
Innovación y mejora continua: aquí el foco está en mejorar lo que ya hacemos, probar cosas nuevas y dejar de hacer lo que ya no suma. El camino del Kaizen, del "hoy mejor que ayer, y mañana mejor que hoy", puede transformar a una PyME sin grandes inversiones, pero con mucha convicción. La consistencia es la competencia que cierra el modelo del cubo de la competitividad.
COMPETITIVIDAD COMO DECISIÓN
Muy probablemente te estés preguntando por dónde empezar. La respuesta está en este cubo Rubik de la competitividad: cada dimensión tiene su peso, pero la más débil limita al resto.
Por eso, el primer paso es hacer un autodiagnóstico sincero. No hay caminos garantizados, pero sí hay una dirección, hacia adelante. La competitividad no aparece sola, se construye con gestión, convicción y conocimientos.