Rogelio Segovia: Vulnerabilidad, ¿retórica corporativa?

En los últimos años se ha hablado mucho de la vulnerabilidad como elemento clave de liderazgo y empatía. Creo que a quien le escuché desde esta perspectiva el término por primera vez fue a Brené Brown, en una conferencia del SHRM. En aquel entonces me llamó la atención, lo investigué un poco y empecé a entenderlo.

Hoy, el término me genera un poco de pereza. Y no se me malinterprete: no pienso que no sea necesario, vacío o que deba desecharse. Más bien creo que el concepto terminó por convertirse en una declaración panfletaria, en busca de aprobación corporativa por parte de los empleados.

Hace unos días leía un artículo de Hermes Cruz, director de Recursos Humanos en Old World Industries, acerca de la vulnerabilidad. Me gustó la definición que él propone: “es estrategia empresarial en su estado más puro”. Y la manera de construirla, dice Cruz, es a partir de tres elementos: transparencia, autenticidad y humildad.

Es decir, Hermes le quita toda la parafernalia emocional y la enfoca en lo que realmente es: una herramienta de gestión para fomentar mayor engagement, innovación y confianza organizacional. En otras palabras —esta es mi interpretación—, un mecanismo para volver más productivas a las personas y enfocar su trabajo en la generación de ingresos para las empresas.

Como nota al margen, no olvidemos que cada año Gartner entrevista a directores generales de todo el mundo y publica el Top 10 de prioridades de los CEOs. En los últimos cinco años, la prioridad número uno —crecimiento— se ha mantenido inmutable. Puede entenderse desde ventas, ingresos o expansión organizacional, pero en resumen confirma lo que siempre hemos dicho: esto es un negocio, y la prioridad número uno es la generación de ganancias.

Y para mayor inri, Gartner apunta que la fuerza laboral (entendida como liderazgo, bienestar o seguridad psicológica) ocupa este 2025 un lejano quinto lugar entre las prioridades de los CEOs. La prioridad, según mi interpretación, es clara: cuando hablan de fuerza laboral, en realidad se refieren a productividad. Aunque Peter Aykens, vicepresidente de práctica de Gartner, intenta matizar este desaire al señalar: “No es que no les importe la fuerza laboral. Simplemente les preocupa menos que otras cosas”. Pero, cuantitativamente, la conclusión es evidente.

Por eso me gusta el enfoque que Hermes Cruz le da en su texto al término vulnerabilidad.

Personalmente no suelo utilizarlo y, cuando lo hago, es con muchísima cautela. En su origen, la palabra vulnerabilidad se refería a quien podía ser lastimado físicamente; con el tiempo, pasó a describir a quien podía ser atacado o herido con facilidad.

Es evidente que el término fue evolucionando, como suele hacerlo el lenguaje. Hoy, más que “fragilidad”, vulnerabilidad se asocia —como ya vimos— con la “autenticidad” y con la “capacidad de generar confianza”. Sin embargo, insisto, también creo que se ha convertido en una palabra de moda, y que poco a poco empieza a perder vigencia. Por ello, ha ocurrido una reconfiguración del discurso organizacional y editorial, donde la “seguridad psicológica” ha ganado protagonismo como marco estructural, mientras que “vulnerabilidad” se ha relegado a experiencia individual y narrativa.

Al mercado la vulnerabilidad le importa poco. Los líderes empresariales y de gobierno que aún utilizan el término lo hacen, más bien, con fines mercadológicos o como estrategia de control de daños. Y no siempre les resulta.

De manera más reciente, he observado cómo la vulnerabilidad parece convertirse en una declaración panfletaria para encubrir acciones contradictorias.

Por poner algunos ejemplos de “vulnerabilidad mal recibida”: Rachel Reeves, canciller británica, mostró lágrimas en la Cámara de los Comunes; hubo críticas que la señalaron como débil en un puesto que exige fortaleza. O el primer ministro inglés, Keir Starmer, quien habló abiertamente del estrés y los ataques personales que ha vivido; su mensaje fue interpretado más como excusa que como autenticidad.

También está la “vulnerabilidad contradictoria”: Satya Nadella, quien ha promovido una cultura empática en Microsoft, se autorizó un aumento salarial del 63 %, justo cuando la compañía anunciaba miles de despidos. La vulnerabilidad de su discurso contrastó con la dureza de los hechos, y la percepción fue de contradicción. En Starbucks, el uso recurrente del jet privado por parte de Brian Niccol —tema que he abordado en al menos dos ocasiones en este espacio— chocó con el relato de sostenibilidad de la empresa: la vulnerabilidad corporativa se transformó en acusación de hipocresía.

Para ir cerrando: la vulnerabilidad ha sido presentada como un discurso de empatía y, en mi opinión, como un fallido intento de humanizar decisiones económicas y de productividad. No se puede hablar de empatía y vulnerabilidad sin coherencia. Cuando las palabras no corresponden con las acciones, lo que se percibe es ausencia de liderazgo.

Y cuando hay que tomar decisiones duras —para los dueños, los inversionistas o la junta directiva— no hay vulnerabilidad que valga. El resultado económico, tanto de la empresa como de sus líderes, lleva mano.

Desde la perspectiva del empleado, entender esto ayuda a varias cosas: hacerse cargo de su plan de carrera, ya que nadie tomará decisiones por ti ni en tu beneficio, y comprender tu rol en la organización (en cualquier organización). Juan Valles, autor del libro “Tu carrera profesional es un maratón”, señala —con un exceso, pero necesario, pragmatismo— que “es necesario que siempre divorciemos nuestro trabajo de nuestra carrera. Tu trabajo es un contrato temporal. Tú básicamente pones tu cabeza en la mesa todos los días y te pagan por ello. Es un negocio. Tú le prestas tus servicios a una empresa, nada más”.

Es decir: fuera romanticismo, bienvenido un balde de realidad. No esperes que los demás sean vulnerables con el fin de procurar tu bienestar. Y cuando lo son, probablemente solo sea una herramienta de gestión. El ejemplo más palpable de esto es el de las iniciativas de Diversidad e Inclusión (¿todavía existe tal cosa?): ¿se han dado cuenta de que ya desaparecieron del discurso de muchas organizaciones a raíz de los cambios políticos impulsados desde Estados Unidos? Conceptos que nacen con sentido, pero que, al volverse moda corporativa, terminan perdiendo autenticidad

En fin, esta crítica es un punto de vista que no suele ser bien aceptado ni fácil de escuchar. Pero, al menos, abre la puerta a conversaciones necesarias.

El autor es Doctor en Filosofía, fundador de Human Leader, Socio-Director de Think Talent, y Profesor de Cátedra del ITESM.