Management : pourquoi vous n’atteindrez (probablement) pas vos objectifs cette année
Un nouveau travail, dans une ambiance énergique et souriante. Au cœur du réacteur : la vente d’un logiciel, dans un secteur concurrentiel et international. Faire du chiffre, avec la liste des prospects à convaincre, complétée par un reporting quotidien. Les objectifs sont élevés, mais on y croit. Le responsable de l’équipe est confiant : les clients sont acquis, ce n’est qu’une formalité. Pourtant, après quelques semaines, en dépit d’un travail de relance harassant, les ventes sont loin d’être satisfaisantes. Les objectifs sont impossibles à tenir. Une montagne. "Est-ce moi ou l’entreprise ?" Le doute s’installe. "Je reçois de nombreuses personnes en souffrance qui se plaignent d’avoir des objectifs inatteignables. Ceux-ci se résument souvent à 'toujours plus, toujours plus vite', explique Virginie Maronne, psychologue du travail et consultante en risques psychosociaux (RPS). "Lorsqu’on parle d’objectifs, on pense spontanément aux commerciaux, car ils sont soumis à des indicateurs évidents, chiffrés : chiffre d’affaires, marge, part de marché, etc. En réalité, ils existent dans tous les métiers : marketing, R & D, logistique, fonctions supports… mais aussi dans les métiers du soin", poursuit-elle. Nous sommes tous concernés. Alors, comment y faire face ?
Travail prescrit et travail réel
L’employé, lui, n’a pas la possibilité de négocier ces objectifs décidés en début d’année. Pourtant, lorsque des événements exceptionnels surviennent — l’arrivée d’un nouveau concurrent disposant d’importants moyens financiers et humains, des changements en matière de droits de douane, etc. — ces objectifs sont rarement revus et réévalués à la baisse pour rester accessibles. Comme le souligne Virginie Maronne, "il existe toujours un écart entre le travail prescrit (les objectifs fixés, les procédures à suivre, le temps alloué…) et le travail réel (ce que fait concrètement l’employé pour atteindre les objectifs), du fait des imprévus inhérents à toute activité".
Cet écart contraint le salarié à s’adapter en permanence, ce qui peut entraîner une surcharge mentale. Les entreprises devraient tenir compte de ces aléas, mettre à disposition les moyens nécessaires (budget, temps, ressources humaines, formation) et s’assurer que les employés ont les compétences requises pour réaliser les objectifs. Or, les organisations évoluent dans un contexte de concurrence mondiale extrêmement forte, ce qu’on appelle aujourd’hui le "monde VUCA" (la volatilité, l’incertitude, la complexité et l’ambiguïté). Cet environnement les pousse à s’adapter en permanence pour continuer de croître sous peine de disparaître. Cette tension peut conduire à la fixation d’objectifs très ambitieux, voire inatteignables.
Qu’engendrent des objectifs inaboutis ? "Pour des personnes très engagées et perfectionnistes, qui doivent sacrifier la qualité de leur travail pour atteindre les objectifs exigeants, l’estime de soi peut être gravement abîmée. On parle de "qualité empêchée" quand la tâche prescrite ne s’accompagne pas des moyens et ressources nécessaires. Le collaborateur est contraint de livrer un travail qui ne correspond pas à ses propres standards de qualité", décrit la psychologue du travail. Ainsi, dans les métiers du soin, travailler en étant minuté peut conduire à la une forme de maltraitance du patient. Il en va de même lorsqu’un travail entre en contradiction avec les valeurs professionnelles de celui qui l’exerce. Selon Virginie Maronne, "le conflit de valeurs est un facteur majeur de risques psychosociaux. Lorsqu’on entre dans la spirale du stress chronique, on réfléchit moins bien, on est moins efficace, on passe plus de temps à faire les choses, on fait davantage d’erreurs et in fine, on rend un travail moins bon. Le stress qui dure peut mener au burn-out, à la dépression, à l’anxiété voire des maladies cardio-vasculaires".
C’est une logique perdant-perdant qui nuit non seulement au collaborateur mais aussi à l’entreprise. "Un bon objectif doit être "SMART" : "S" pour spécifique, "M" pour mesurable, "A" pour atteignable, "R" pour réaliste et "T" pour temporel", rappelle la spécialiste. Pourtant, trop souvent, ce sont les équipes qui doivent s’adapter, car les entreprises peinent à repenser l’organisation et les conditions de travail. "Elles préfèrent former leurs employés à la gestion du stress, plutôt que de se pencher sur les sources de stress et les actions à mettre en œuvre pour les réduire", conclut Virginie Maronne qui déplore au passage "une individualisation des objectifs et de l’évaluation des performances. Son conseil : "pourquoi ne pas imaginer une part d’objectifs communs, pour remettre du collectif et de la solidarité dans le travail ?".