Paul Ingram (Columbia) : "L’amitié au travail, ça peut être le bazar mais c’est redoutablement efficace"

Comment les amitiés naissent-elles au travail ? Pourquoi durent-elles ou, au contraire, déraillent-elles ? Le lien hiérarchique est-il un frein ? Les femmes et les hommes l'abordent-ils de la même manière ? Et quels sont ses effets sur le travail lui-même ? Paul Ingram est l'un des meilleurs spécialistes du sujet. Ce professeur de management à la Columbia Business School, dont les travaux menés dans différentes régions du monde ont reçu de nombreuses distinctions, étudie depuis des années le rôle de l’homophilie des valeurs dans la dynamique des amitiés professionnelles. L'amitié au travail, explique-t-il, repose sur des ressorts à la fois psychologiques et culturels. Ainsi un Allemand et un Chinois n'auront probablement pas la même approche des choses. Dans un entretien à L'Express, le chercheur américain livre les résultats de ses recherches, parfois à contre-courant des idées reçues sur un sujet que beaucoup jugent, à tort, secondaire.

L’Express : D’après vos recherches, quels sont les bénéfices de l’amitié au travail ?

Paul Ingram : Que ce soit au bureau ou dans la vie en général, nos relations jouent un rôle essentiel dans notre bien-être. Plus largement, nos amis contribuent à notre santé et à notre qualité de vie : les individus qui ont un réseau de relations interpersonnelles plus large et plus diversifié vivent plus longtemps. Ensuite, de nombreuses études montrent que celles qui ont davantage d’amis au travail sont moins enclines à quitter leur entreprise. Mais surtout, un réseau relationnel aide les gens à mieux travailler : l’information circule efficacement à travers les relations. Or, l’échange d’information dépend fortement de la réciprocité, ce qui le rattache aux dynamiques d’échange social. Et c’est avec nos amis que nous partageons le mieux l’information. Beaucoup de ce qui est essentiel à la réussite circule de manière bien plus fluide à travers une relation interpersonnelle que par des canaux plus formels, comme un contrat ou une ligne hiérarchique dans un organigramme. Ainsi, les personnes qui disposent du bon réseau relationnel sont plus créatives, plus susceptibles d’avoir de bonnes idées. Elles sont plus efficaces dans l’exécution et le travail d’équipe, dans leur capacité à faire avancer les choses. Cela se répercute directement sur la performance individuelle. Même la performance de l’organisation dans son ensemble peut être positivement influencée par les amitiés professionnelles de ses dirigeants.

Par ailleurs, on collabore plus efficacement, plus harmonieusement avec des amis. Ils vous donnent de bons conseils et les conseils, c’est aussi une forme d’information. Tout cela contribue à améliorer la qualité du travail. Enfin, il existe une longue tradition de recherche — même si ce n’est pas un domaine sur lequel j’ai personnellement beaucoup exploré — qui s’intéresse à des aspects comme les promotions ou le niveau de rémunération. Et là aussi, on constate que les relations amicales au travail ont une influence. Donc, ce que je veux vraiment souligner — et j’espère que ce sera bien compris — ce n’est pas qu’il faut chercher à entrer dans un cercle fermé pour tirer profit de je ne sais quelle forme de népotisme. Mon propos, c’est qu’on peut réellement mieux travailler lorsqu’on entretient des relations d’amitié dans le cadre professionnel.

Et pourtant, on connaît tous des gens qui réussissent sans jamais nouer d’amitiés. C’est d’ailleurs ce que vous désignez comme la culture des "mondes séparés".

C'est vrai, mais cela ne remet absolument pas en cause le rôle de l’amitié dans le milieu professionnel. En sciences sociales, nous identifions les conditions qui sont, le plus souvent, associées au succès. Mais, ce sont des lois sociales — pas des lois physiques — et la différence, c’est qu’avec les lois sociales, il arrive que les gens les transgressent. Donc oui, il peut y avoir des réussites en dehors de ce cadre. Mais j'insiste : les relations interpersonnelles authentiques — les amitiés — sont bénéfiques pour votre travail et pour vous : votre bien-être, votre santé, etc.

L’information ne peut-elle pas circuler efficacement sans qu’il y ait d’amitié en jeu ?

Bien sûr. Mais c’est un peu comme faire le choix entre emprunter une route de campagne et une autoroute. Si vous vous adressez à un inconnu ou à quelqu’un avec qui vous entretenez une relation distante, vous pouvez lui demander l’heure ou votre chemin, mais il est beaucoup moins probable que vous entamiez une conversation qui vous donne une véritable perspective, une idée qui pourrait vraiment nourrir votre réflexion ou contribuer à votre réussite professionnelle. C'est la confiance qui permet à l’information de circuler plus efficacement.

Ceux qui adoptent une vision intégrée sont plus heureux, dans leur travail et dans leur vie

D’où vient cette croyance largement répandue selon laquelle amitié et boulot ne font pas bon ménage ?

Cela vient de notre tendance à avoir du mal à concevoir qu’un intérêt instrumental et un intérêt véritablement interpersonnel — appelons-le affectif — puissent coexister au sein d’une même relation. La vraie question, c’est : si j’ai recours à vous de manière instrumentale — disons, si vous m’aidez à tenir un délai — est-ce que cela remet en cause la dimension interpersonnelle de notre relation ? C’est bien là que réside le nœud du problème. En psychologie, on parle de taboo trade-off, c’est-à-dire l’idée qu’échanger de l’argent contre de l’amour, par exemple, est perçu comme quelque chose de profondément choquant.

Au-delà de cet aspect psychologique, n’existe-t-il pas aussi des facteurs culturels dans notre rapport à l'amitié professionnelle ?

Vous avez raison. Sans faire de généralités, dans certaines cultures le chevauchement entre les dimensions affective et instrumentale est considéré comme allant de soi. C’est quelque chose de plus naturel, plus confortable.

Par exemple, j’ai mené des recherches sur les amitiés professionnelles en Chine. Dans la culture chinoise, l'idée qu’il y a une dimension sociale dans les affaires est presque innée. Les États-Unis se trouvent quelque part au milieu du spectre. Et à l'autre extrémité, si je pense à des pays qui incarnent de façon archétypale la culture des "mondes séparés", l’Allemagne est l'un des premiers exemples qui me vient à l’esprit. J’ai travaillé avec des organisations et des dirigeants du monde entier. Et souvent, quand j’aborde ce sujet avec des patrons en Allemagne, je ressens une certaine résistance à l’idée que les sphères sociale et instrumentale puissent se recouper. Donc cette pensée des "mondes séparés" est plus ancrée dans certaines cultures que dans d’autres. Mais ce que je trouve vraiment intéressant et que mes travaux ont montré - en Allemagne notamment -, c'est que même dans les cultures qui préfèrent penser en termes de mondes séparés, les personnes capables de gérer une vision intégrée réussissent mieux. Elles sont notamment promues plus rapidement.

A-t-on une idée précise de la proportion des travailleurs qui ne développent aucune amitié au bureau ?

On ne dispose pas d’un recensement complet mais j’ai des données portant littéralement sur des milliers de personnes — des cadres intermédiaires, de jeunes professionnels, etc., et ce qui en ressort, c’est que pratiquement personne n’est totalement dépourvu de lien avec les autres. Même ceux qui ne "jouent pas le jeu" des relations — qui ne prennent pas de café avec les autres, ne cultivent pas activement de liens, ne cherchent pas à en créer — ont malgré tout une ou deux personnes avec qui ils sont proches. Ils travaillent côte à côte, et les processus naturels de la collaboration font naître une relation. Donc, dans ces milliers de cas, il n’y a pratiquement personne qui soit complètement isolé. Il y a simplement des individus qui disposent de beaucoup moins de capital social que d’autres.

Certains adoptent une vision des mondes séparés, d’autres une vision des mondes intégrés. Les premiers disent : "Oui, on peut imaginer que travail et amitié se mélangent, mais on paie un prix psychologique", parce qu’on échange des ressources incompatibles, et donc "ce ne sont pas de vraies amitiés", etc. Or, il s’avère que ceux qui adoptent une vision intégrée sont plus heureux, dans leur travail et dans leur vie.

Vous expliquez que les raisons pour lesquelles on devient amis dans la vie en général sont les mêmes que celles qui nous poussent à nouer des amitiés dans le cadre professionnel.

Nous avons mené une étude auprès d’environ mille professionnels en milieu de carrière, et nous nous sommes intéressés à la manière dont les amitiés se forment et pourquoi elles durent. Nous avons constaté que les deux plus grands facteurs prédictifs de la formation d’une amitié étaient, premièrement, la similarité des valeurs — or, les valeurs, c’est notre essence, ce à quoi nous tenons fondamentalement, ce que nous défendons. C’est donc très personnel. Et deuxièmement, l’accessibilité : qui est dans le bureau d’à côté ? Avec qui travaille-t-on dans la même équipe ? Ce sont vraiment ces deux éléments qui favorisent la création d'amitiés au bureau. Il y a aussi un peu de ce qu’on appelle l’homophilie, cette tendance à être attiré par les individus qui nous ressemblent. Donc, un peu de similitude de genre, un peu plus de probabilité d’être amis si on appartient au même groupe démographique.

En matière de réciprocité, mieux vaut ne pas avoir une vision comptable des choses

Mais en réalité, dans notre étude — qui a été menée à New York, donc les résultats pourraient différer ailleurs — ces facteurs étaient bien présents, mais pas si déterminants. Ce qui rapproche les gens, c’est la proximité de valeurs, le fait de se comprendre à un niveau personnel. Savoir s’ils représentaient un intérêt économique l’un pour l’autre ne comptait pas. Ce n’était pas important qu’ils travaillent sur des sujets similaires, ni que l’un dispose de ressources stratégiques dont l’autre aurait besoin. Ils devenaient amis sur une base personnelle. Mais ensuite, nous avons observé ces relations sur une période d’un an. Et ce que nous avons constaté, c’est que celles qui duraient étaient celles qui finissaient par avoir des implications économiques.

Quelle conclusion faut-il en tirer ?

Les gens éprouvent une forme de tension lorsqu’ils nouent des relations censées être amicales, mais qui comportent aussi une dimension professionnelle. La manière dont ils gèrent cela, c’est en créant d’abord des connexions authentiques, puis en maintenant celles qui leur apportent également quelque chose dans d’autres aspects de leur vie.

Les amitiés professionnelles les plus durables sont-elles celles qui s’appuient sur un nombre important d’interactions liées au travail ?

Ce sont en effet les interactions qui font vivre l’amitié. Et lorsqu’on s’intéresse à la façon dont les gens entretiennent leur réseau professionnel, on constate qu'il existe plusieurs types d’amitiés. La reconnaissance de différents degrés d’amitié est quelque chose que les personnes ayant une pensée des "mondes intégrés" font instinctivement, tandis que celles qui adoptent une pensée des "mondes séparés" ont plus de mal à l’envisager. Quand je demande à ces dernières : "Qui sont vos amis ?", elles me répondent : "Ce sont les personnes à qui je peux tout dire, que je connais depuis toujours, qui seraient prêtes à tout pour moi." Alors que les penseurs "mondes intégrés" répondront : "Oui, bien sûr, ces personnes-là sont des amis. Mais il y a aussi celui avec qui j’aime bien prendre un verre, on s’amuse un peu, on se rend quelques petits services, ce ne sont pas des choses énormes, mais c’est quand même de l’amitié." Les penseurs des mondes intégrés reconnaissent donc une plus grande variété d’amitiés, avec des niveaux d’intensité différents.

J'ajouterais que le niveau d’interaction devrait idéalement correspondre à la nature de la relation. Donc, si vous voulez entretenir des liens très forts — votre cercle le plus intime — ce sont des personnes à qui vous échangez tous les jours. Vos amis les plus proches au travail, vous leur parlez probablement chaque jour où vous êtes au bureau. Et si vous ne les croisez pas, vous irez chercher l’occasion de leur dire bonjour. Mais on peut aussi avoir des amitiés professionnelles avec des gens que l’on ne croise qu’une ou deux fois par an. Et l’essentiel, pour ce type de lien, c’est simplement de les garder "au chaud", comme on dit. Il suffit de trouver une occasion de rendre un petit service. Vous avez sûrement, dans votre entourage, des personnes qui, tous les six mois ou une fois par an, vous envoient un article avec un mot du type : "Tiens, Laurent, j’ai pensé à toi, c’est en lien avec ce que tu m’avais dit." C’est un petit geste, mais ça permet de maintenir les liens. Par ailleurs, il ne faut pas non plus sous-estimer la possibilité de les réactiver.

C'est-à-dire ?

Des recherches montrent quelque chose d’assez fascinant : imaginons que vous et moi ayons été amis, que nous ayons collaboré un peu ensemble, disons une relation à faible intensité. Puis, avec le temps, nos chemins se sont séparés. Eh bien, les études montrent que si je vous recontacte après plusieurs années avec un message du type : "Salut Laurent, tu te souviens de moi ? Est-ce que tu pourrais m’aider sur quelque chose ?", il y a de fortes chances que vous acceptiez. En résumé, si une relation a existé, on peut y faire appel à nouveau dans le futur.

Faut-il aussi aimer travailler de la même façon pour devenir amis ?

Nous n’avons aucune preuve que cela ait de l’importance. En revanche, il a été démontré que les liens entre des personnes aux styles de travail ou de pensée différents sont souvent particulièrement productifs, justement parce qu’ils créent une opportunité de synergie. Si vous et moi travaillons de la même manière, nous pouvons certes doubler nos efforts et renforcer mutuellement ce que nous faisons, mais vous n’apportez pas vraiment quelque chose de nouveau. Cependant, si nous avons des styles différents, vous m’apportez une perspective nouvelle, des idées fraîches, et cela a une valeur particulière, notamment dans les domaines de la créativité et de la prise de décision, où la diversité de perspectives est essentielle.

Les amitiés reposent sur la réciprocité, mais, expliquez-vous, il vaut mieux ne pas adopter une vision trop comptable des choses…

Si vous abordez la réciprocité dans les relations comme une sorte d’exercice comptable, vous allez presque toujours être déçu. Il y a un biais psychologique : on a tendance à surestimer la valeur des services que l’on rend par rapport à ceux que l’on reçoit. Il y a donc un écart dans la manière d’évaluer, ce qui fait que si vous essayez d’"équilibrer les comptes", ils ne le seront jamais vraiment, même dans une bonne relation. Bien sûr, il faut être attentif à ne pas être toujours celui qui donne dans la relation. Mais si vous avez l’impression de donner un peu plus que ce que vous recevez, alors vous êtes probablement à l’équilibre.

La différence hiérarchique a-t-elle un impact sur la façon dont les amitiés se nouent ou évoluent ?

Quelle délicieuse question (il rit). Il y a un petit aspect culturel là-dedans. Par exemple, en Occident — la plupart de mes données viennent des États-Unis, même si elles incluent aussi des Européens, etc. — la hiérarchie fait obstacle à la relation interpersonnelle. On observe que les gens peuvent entretenir des amitiés professionnelles malgré une hiérarchie, mais on accorde moins de confiance à quelqu’un qui est au-dessus de nous dans l'organigramme. Et la confiance est justement l’un des éléments clés qui permettent à une relation de vraiment fonctionner.

En Chine, on accepte plus facilement l’idée d’une relation personnelle dans un cadre hiérarchique — peut-être sous une forme plus patriarcale ou de mentorat— mais cela reste une relation personnelle qui semble plus naturelle, culturellement parlant.

L’approche de l’amitié au travail diffère-t-elle selon qu’on soit une femme ou un homme ?

Des différences existent, mais elles sont peut-être moins importantes qu’on ne le pense parfois. Ce que montrent mes travaux, c’est que les hommes et les femmes ont autant d’amitiés professionnelles. Cependant la structure de ces réseaux diffère en fonction du genre. Par exemple — cela peut être lié à la démographie des milieux professionnels — les femmes ont davantage d’amis professionnels occupant des postes plus élevés dans la hiérarchie. Cela pourrait s’expliquer par le fait que, en moyenne, elles occupent des postes plus bas dans les organisations. Donc leurs contacts sont statistiquement plus susceptibles d’être au-dessus d’elles. Il y a aussi un léger effet d’homophilie selon le sexe : les hommes ont tendance à se lier plus facilement à d’autres hommes, et les femmes à d’autres femmes. Enfin, sur les compétences relationnelles, ces dernières sont légèrement mieux notées dans les évaluations à 360 degrés sur leur capacité à gérer les relations au travail. Mais, sans nier qu’il existe certaines différences, ce que je retiens après plusieurs décennies de recherche, c’est qu’hommes et femmes présentent des profils globalement assez similaires : le fait de partager des valeurs est un facteur bien plus déterminant.

Sait-on ce qui peut faire dérailler une amitié professionnelle ? Par exemple, une trahison ?

Vous soulevez là un des arguments souvent avancés en faveur de la vision des "mondes séparés". Les gens disent : "C’est trop compliqué, c’est le bazar." Et, en effet, quand des personnes compromettent leur éthique, les relations personnelles sont souvent en jeu. Mais dans la vie, qu’existe-t-il qui soit entièrement bon, sans aucun inconvénient ? Par exemple, sans mariage, il n’y aurait pas de divorce. Pourtant, personne ne dit que le mariage est une mauvaise chose sous prétexte que le divorce existe.

Je tiens aussi à souligner que beaucoup d’amitiés professionnelles prennent fin sans qu’il y ait de trahison. En fait, la plupart du temps, il n’y a aucun événement particulier qui marque la fin. Comme dans toute amitié, on ne se parle plus, on ne se croise plus, et on finit simplement par s'éloigner…

Quels sont les effets d'une amitié professionnelle qui prend fin, par exemple quand l’un des deux quitte l’entreprise ?

Lorsqu’un employé quitte l’entreprise, il est fort probable que ses amis soient les prochains à partir, parce que vous perdez quelque chose qui, dans votre expérience quotidienne, était très positif. Et d’ailleurs, c’est un point qui peut être très utile pour les managers : lorsqu’un salarié quitte l’organisation, cela peut servir d’indicateur pour détecter d’autres risques de départs. Mais vous pouvez parfaitement entretenir une amitié même si l’autre quitte l’entreprise. En réalité, si cette personne part dans une autre organisation, une autre ville ou même un autre pays, elle devient en quelque sorte encore plus précieuse pour vous, car elle peut vous offrir une perspective nouvelle, une source d’idées et d’informations différente.

Mon conseil dans ces situations : trouvez une manière confortable de maintenir le lien. Acceptez que la relation ne soit plus quotidienne, mais veillez à l'entretenir et à maintenir le contact.