Par pieredzes “pirkšanu” un jaunuzņēmumu klupšanas akmeni

Kādas lielas korporācijas finanšu direktors pēkšņi ir enerģijas pārpilna IT jaunuzņēmuma komandā, bet globāla uzņēmuma ražošanas direktors nonāk tikko dibinātā Latvijas kompānijā, kura vēl tikai gatavojas startam tirgū ar savu jaunāko produktu. Kāpēc šie pieredzes bagātie vadītāji sper soli ārpus ierastās vides un komforta zonas, apzinoties, ka tas būs lēciens nezināmajā? Un – ko iegūst jaunuzņēmumi, piesaistot nobriedušus profesionāļus? Izrādās – ieguvēji šādā situācijā ir abi.

The post Par pieredzes “pirkšanu” un jaunuzņēmumu klupšanas akmeni appeared first on IR.lv.

Kādas lielas korporācijas finanšu direktors pēkšņi ir enerģijas pārpilna IT jaunuzņēmuma komandā, bet globāla uzņēmuma ražošanas direktors nonāk tikko dibinātā Latvijas kompānijā, kura vēl tikai gatavojas startam tirgū ar savu jaunāko produktu. Kāpēc šie pieredzes bagātie vadītāji sper soli ārpus ierastās vides un komforta zonas, apzinoties, ka tas būs lēciens nezināmajā? Un – ko iegūst jaunuzņēmumi, piesaistot nobriedušus profesionāļus? Izrādās – ieguvēji šādā situācijā ir abi.

Kandidātiem tā ir jauna iespēja nonākt tuvu lēmumu pieņēmējiem, daudz vairāk iesaistīties uzņēmumu stratēģijas, atslēgas procesu un produktu izveidē, tiešāk redzēt sava darba augļus, izkļūstot no korporācijām raksturīgiem birokrātijas, hierarhijas un lēnīguma rāmjiem. Jaunuzņēmumiem tā ir gandrīz vai vienīgā iespēja, lai pēc sekmīga starta nonāktu nākamajā attīstības līmenī. Statistika liecina, ka 65% gadījumu, kad jaunuzņēmumos kas nogājis greizi, ir saistīti ar problēmām vadības komandā. Tāpēc tieši “pieredzes pirkšana” daudzus glābj no nogrimšanas ideju, plānu, mērķu un ikdienas uzdevumu haosā, ieviešot skaidrākus, caurskatāmākus un vieglāk atkārtojamus procesus, kas ir izšķirīgi straujas izaugsmes situācijās.

Vadītājs spēj strukturēt ikdienas darbu

Ievadā minētie piemēri, kad daudz sasnieguši profesionāļi izšķiras par karjeras “restartu”, iesaistoties pavisam svaigas idejas realizēšanā, mūsu pieredzē atkārtojas dažādās nozarēs un uzņēmumos. Tomēr jaunuzņēmumi, kas sākumposmā strauji attīstās, ne vienmēr spēj novērtēt milzīgo ieguvumu, ko tiem var sniegt pieredze un rūdījums. Attur arī būtiskās investīcijas, jo pieredzes bagātie kandidāti nereti ir pieraduši pie augstāka atlīdzības līmeņa. Aina, ar ko vadītāju atlases projektos esmu saskārusies vairākkārt, ir enerģiski jaunā biznesa dibinātāji, kuri nodarbojas ar pilnīgi visu – attīstības plānošanu, klientu meklēšanu, darbinieku atlasi, iepirkumiem, investīciju piesaisti, finanšu vadību, mārketingu utt. 15 stundu darba diena paiet nemanot, ir iztērēts daudz spēka, taču liela daļa no tā neproduktīvi. Vīzija par gaišo nākotni ir dibinātāju galvās, jaunas biznesa iespējas nereti koriģē iepriekš atrunātās prioritātes, un, ja nenotiek bieža un regulāra prioritāšu saskaņošana starp īpašniekiem un pārējiem darbiniekiem, darbinieki netiek līdzi mainīgajam uzņēmuma attīstības virzienam. Īpašnieks ir vīlies, intensīvā darbā rodas daudz cilvēcisku kļūdu un arī darbinieki nejūtas iesaistīti. Spilgtā biznesa ideja sākotnēji aizēno visu pārējo un strukturētai plānošanai vienkārši neatliek laika.

Pieredzes spēks bieži izpaužas kā pareiza prioritāšu izvēle, konsekvence un plānveidīga darbība. Vai tas būtu ražošanas direktors, finanšu vai mārketinga vadītājs, – jaunuzņēmumā ir vajadzīgs skaidrs redzējums par sasniedzamajiem mērķiem, vienkārši un visiem skaidri procesi mērķu sasniegšanai. Ja pārslogotajiem uzņēmuma dibinātājiem piemīt dabiski intuitīva sajūta, ko un kā būtu jādara, pārējiem darbiniekiem tādas intuīcijas parasti nav. Neskaidrība un haoss komplektā ar intensīvu darba slodzi ilgtermiņā nogurdina. Tāpēc “pieredzes pirkšana” nāk ar stratēģisko mērķu un procesu definējumu. Ir tāds priekšstats, ka to dara dibinātāji, taču praksē tas ne tuvu tā nav. Tiek izveidoti efektīvi, viegli saprotami un caurskatāmi procesi, kas nodrošinātu pastāvīgu un prognozējamu kvalitātes līmeni. Svarīga ir gan kontrole – vai procesi tiek izpildīti tā, kā atrunāts, gan arī darbinieku attīstīšana, apmācīšana un viņu atbildīgas attieksmes pret darbu celšana visos vadības līmeņos. Tas prasa laiku un komunikāciju ar cilvēkiem, bet tieši laika īpašniekiem parasti nav. Absolūti izšķirīga ir atskaišu un sapulču sistēma, mērķu izvirzīšanas un atsekošanas sistēma, sistemātiska kvalitātes vadība, kā arī tāda vadības procesu organizācija, lai darbinieki spētu pieņemt lēmumus un ņemt dalību uzņēmuma mērķu izvirzīšanā un sasniegšanā, kā arī bonusu sistēma vadībai un darbiniekiem. Tā ir pieredzes bagāža, kuru sev līdzi var atnest pieredzējuši vadītāji, kas strādājuši lielākos un labāk strukturētos uzņēmumos. Uzņēmums no spožas idejas pārtop ilgtermiņa projektā, “tiek nolikts uz sliedēm” un nekļūst par vienu no neveiksmēm, kas jaunuzņēmumu vidē ir ārkārtīgi augsta – kopumā 90% gadījumos biznesa idejas neizdzīvo.

Svarīgi ir gan tas, ka pieredzes bagātiem vadītājiem ir darba pieredze strādāt labāk strukturētā organizācijā, gan arī spēja šāda veida procesus iedzīvināt haotiskā, ne tik labi organizētā vidē. Daļa vadītāju no korporatīvām un labāk organizētām vidēm spēj būt tikai labi “procesu darbinātāji”, bet ne “procesu veidotāji” un viņiem dažkārt pietrūkst pacietības un dzīves gudrības saskarē ar dominējošu īpašnieku, kas “elpo pakausī”.

Pieredzējuši vadītāji jāmeklē savlaicīgi

Pieņemot, ka jaunuzņēmuma dibinātāji paši veic kompānijas vadītāja (CEO) pienākumus, nozīmīgas kompetences, kas ir vajadzīgas (protams, atkarībā no uzņēmuma veida), ir finansējuma piesaiste uzņēmuma attīstībai, tehnoloģiju attīstības vadītājs, izpilddirektors vai t.s. operāciju vadītājs (chief operating officer, COO), ražošanas vadītājs, kā arī finanšu, un pārdošanas vadītāji. Saprotams, ka jaunam uzņēmumam nebūs pa spēkam algot visus šos profesionāļus, tāpēc ir vajadzīgi cilvēki, kuri spēj apvienot vairākas kompetences. Zinot to, cik ierobežota ir cilvēku pieejamība Baltijas valstīs, un to, ka reizēm ir nepieciešams “nopirkt” zināšanas vai kontaktus, kuru Baltijas valstīs nav, dažkārt tie būs jāmeklē daudz plašākā ģeogrāfijā. Tāpēc vadītāju piesaiste jāveic savlaicīgi – vispirms ir vajadzīgs laiks, lai apzinātu un uzrunātu kandidātus, pēc tam vēl jārēķinās ar katrā valstī noteikto laiku, kurā par uzteikumu jābrīdina esošais darba devējs (Latvijā ierastais mēnesis ir ļoti īss termiņš, ja salīdzina ar citām valstīm Eiropā).

Jāpiebilst, ka vadītāju loma īpaši pieaug pašlaik aktuālajā t.s. darba hibrīdmodelī (attālināta un biroja darba apvienojums). Kā norāda, Harvard Business Review, 60% darbinieku, kuri strādā hibrīdmodelī, galvenā saikne ar uzņēmumu, tā vērtībām un kultūru, ir tiešais vadītājs. Vadītājs šajos apstākļos kļūst par kompānijas kultūras “koda” nesēju un iedzīvinātāju.

Ko “pērk” vadītāji?

Nonākšana jaunuzņēmumā pieredzējušiem vadītājiem bieži vien nozīmē kultūršoku. Jau pieminētā neskaidrība, biznesa procesu neesamība, trūkumi komunikācijā – pēkšņi vairs nav nekā no agrāk ierastā. Turklāt neviens vairs neuzskaita ne darbu vakaros, ne brīvdienās. Tomēr ir kāds būtiska vilinājums, kas vadītājiem liek pievienoties jaunam startam. Īsi sakot – tā ir iespēja kopā ar uzņēmuma dibinātājiem paveikt ko nebijušu, ieviest jaunu produktu vai pakalpojumu, kas būs noderīgs plašākai sabiedrībai. Tā ir noderīguma, jēgas sajūta. Nozīmīgs motivators, kura unikālais spēks jācenšas saglabāt pēc iespējas ilgāk. Un šo uzdevumu – konsolidēt ļoti atšķirīgu komandu kopīga mērķa sasniegšanai – var paveikt vadītāji, kuri ir pieredzējuši pareizi strukturētu un vadītu biznesu. Tāpēc domājot par sava jaunuzņēmuma attīstību ilgākā perspektīvā, jāatceras, ka tieši no pieredzējuša cilvēka vadības komandā var būt atkarīgs tas, vai šis bizness izdzīvos un būs konkurētspējīgs.

Autore ir Amrop Latvijas biroja vadošā partnere

The post Par pieredzes “pirkšanu” un jaunuzņēmumu klupšanas akmeni appeared first on IR.lv.