Мария Прохорова: Управление талантами – это многогранный процесс командной работы
На конференции об управлении талантами в новой реальности более 100 топ-менеджеров отрасли обсудили итоги 2025 года и возможности развития кадров в 2026 году.
Ключевыми тенденциями здесь назвали автоматизацию интеллектуального труда, помощь в поиске устойчивости сотрудниками во время процессов изменений, игровые карьерные инструменты для молодёжи, более ответственный подход сотрудников к управлению карьерой и доходами, анализ больших данных и интеграцию во все бизнес-процессы ИИ.Эксперты сошлись во мнении, что эволюция кадрового резерва продолжится через построение экосистем, объединяющих потенциал личности и цифровых решений, синергетично влияющих на рост эффективности бизнеса. Обсудили развитие компетенции «Дизрапт» (способности к прорывным решениям) у руководителей.
Опыт создания цифровой карты потенциала руководителя Юго-Западного Сбербанка презентовала Мария Прохорова.Мария Прохорова, заместитель Председателя, руководитель блока «Люди и культура» Юго-Западного банка Сбербанка:«Мы считаем, что управление талантами – это многогранный процесс командной работы. Одним кандидатам важно работать над устойчивостью, другим – помогать в масштабировании, третьим – помочь построить карту карьеры с возможными треками развития в кросс-функциональном или межрегиональном взаимодействии. И, конечно, для лидеров важна особая среда роста: льготные условия на обучение, доступ к лучшим программам развития, менторству и проектным программам.Сегодня кандидатов на топовые позиции оценивают с перспективой их влияния на бизнес-стратегию компании. Всё важнее смотреть не как на функцию, а с человекоцентричным подходом. Очень важны внутренняя готовность к изменениям и потенциал личности. То есть, на первый план выходят лидерские компетенции. Чтобы «прокачать» эти навыки, я советую обратить внимание на 4 точки роста. Это целенаправленная работа по переходу на роль управленца; готовность к быстрому анализу большого массива информации для входа в пул управленческого резерва компании; масштабирование человекоцентричного подхода в управлении на любой роли; развитие кросс-функциональной мобильности.Оценка лидерских способностей строится на 5 ключевых метриках: достижении результатов, взаимодействии с коллегами, готовности к изменениям, ориентации на личное развитие и паттерны реакции на критические ситуации или сложные кейсы. Кроме того, у каждого человека есть свои особенности управленческого поведения в решении 3 форматов задач: ежедневных и стандартных, требующих улучшений и преобразований процессов, а также создания принципиально новых идей и продуктов. Мы используем собственные аналитические инструменты, такие как бизнес-симуляция SberQ, оценка командой и самим руководителем своих сильных и слабых сторон 360, индекс силы команды для дополнения комплексного портрета кандидата на руководящую должность в Сбере. Объединив две диагностики, мы получили уникальную карту потенциала. В ней полностью оцифровали, как рассматриваемый на топовую позицию человек чаще всего приходит к успеху в решении бизнес-задач и как он усилит конкретную команду, состоящую из разных по темпераменту и подходу к работе людей».