7 метрик, которые держат бизнес в руках собственника

Дмитрий Мирошников - Вице-президент Корпорации развития бизнеса по корпоративной стратегии. Пока бизнес остаётся небольшим, собственник действительно чувствует его состояние интуитивно. Денежный поток, загрузка команды, напряжение в продажах считывается почти на уровне ощущений. Но по мере роста компании эта интуиция начинает подводить. Масштаб увеличивается, процессов становится больше, скорость изменений возрастает, а привычная частота контроля остаётся прежней. В этот момент возникает опасная иллюзия управляемости.

Отчёты начинают искажать реальность не потому, что бухгалтер или финансовая служба работают плохо, а потому что бизнес меняется быстрее, чем собственник получает данные для принятия решений, и управление начинает запаздывать. С подобной ситуацией я столкнулся ещё в 2020 году, работая с компанией, где внешне бизнес выглядел устойчивым, оборот рос, клиенты были, рынок оставался активным. Однако внутри уже формировался кризис не рыночный и не операционный, а управленческий. Компания жила не по цифрам, а по ощущению, что в целом всё нормально. Это один из самых опасных типов кризиса. Он развивается медленно и практически незаметно, пока не становится поздно реагировать. Выход из ситуации был найден не за счёт усиленной мотивации команды и не за счёт управленческого героизма, решением стало выстраивание контура управления по показателям, которые собственник видит ежедневно так же, как водитель видит приборную панель автомобиля во время движения. Рассмотрим семь метрик, которые позволяют держать бизнес под контролем. Не для формального отчёта и не для инвесторов, а для управления компанией в режиме реального времени. 1. Выручка не как цель, а как датчик дыхания Выручка сама по себе не гарантирует устойчивости бизнеса. Она лишь показывает, что компания функционирует и в системе есть движение. Оценка выручки только по итогам месяца даёт запоздалую картину. Для управляемости важна динамика: фактические показатели за день, среднее значение за последние семь дней и прогноз до конца месяца при текущем темпе. Это особенно критично для бизнесов, завязанных на поставки и логистику. Формально «нормальная» месячная выручка может скрывать формирующийся кассовый разрыв. В этом смысле выручка — не повод для самоуспокоения, а ранний управленческий сигнал. 2. Маржа — главный фильтр между «бизнес зарабатывает» и «бизнес просто работает» Высокие продажи не гарантируют прибыль. В B2B это особенно заметно: скидки, индивидуальные условия, логистика, бонусы и возвраты легко съедают экономику сделки. В результате компания может наращивать оборот и одновременно беднеть. Одна из самых распространённых ошибок собственников ориентироваться на среднюю маржинальность по компании. В периоды давления со стороны рынка часто включается опасная логика снизить маржу, чтобы сохранить объём. Формально оборот остаётся, отчёты выглядят приемлемо, бизнес продолжает работать. Проблема в том, что средняя маржа сглаживает реальность. Она маскирует убыточные сделки, перекосы в скидках и неэффективные направления. Это та же средняя температура, при которой не видно, где бизнес уже работает в минус. Ситуация меняется, когда маржа становится объектом детального управления. Не общей цифрой, а системой показателей:

маржинальность каждого продукта; маржинальность каждого проекта; маржинальность каждого клиента; маржинальность отдельных направлений бизнеса.

Тогда проявляется реальная экономика компании. Часто оказывается, что скидки выдаются без чётких правил, один и тот же продукт продаётся с разной фактической прибылью, а клиенты с высоким оборотом системно съедают результат. Убыточные направления при этом скрываются за счёт прибыльных и долго остаются незаметными. В сводных отчётах всё выглядит стабильно. Внутри же бизнес постепенно проедает собственную маржу. Когда маржа разбирается по слоям, становится очевидно: проблема не в рынке и не в объёмах продаж. Проблема в том, что маржа не используется как инструмент управления. После этого вопрос скидок перестаёт быть эмоциональным. Он становится управленческим: как решение влияет на прибыль, что происходит с направлением и не покупается ли оборот ценой устойчивости бизнеса. 3. Цикл сделки — скорость денег, а не скорость разговоров Пока цикл сделки растёт, бизнес теряет не только деньги, но и управляемость. Важно регулярно видеть:

средний цикл по новым сделкам; цикл по повторным; количество сделок, застрявших без движения.

Анализ показал, что удлинение цикла сделки часто связано не со сложностью клиентов, а с поведением менеджеров. Переговоры затягиваются из-за нежелания фиксировать решение и брать на себя ответственность за закрытие сделки. Внешне процесс выглядит активным, но фактически цикл растёт, усиливается кассовое давление, а ощущение «работы» подменяет реальное движение денег. Решение в таких ситуациях заключается в детальном разборе воронки продаж. Необходимо выявить, на каком этапе клиент теряет понимание ценности, где менеджер утрачивает контроль над процессом и каких аргументов, условий или временных ориентиров не хватает для принятия решения. 4. Оборотка — это ваши деньги, которые ушли в отпуск без согласования Оборотный капитал, считаю, самая тихая зона утечки. Деньги зависают в дебиторке, запасах, авансах и незакрытых актах. Для управляемости собственнику важно регулярно видеть несколько показателей:

структуру дебиторской задолженности с разбивкой по срокам; кредиторскую задолженность и реальные, а не договорные сроки платежей; временной разрыв между отгрузкой товара или оказанием услуги и фактическим поступлением денег.

На практике нередко возникает ситуация, когда отгрузки формально закрывают месяц, а денежные поступления смещаются на следующий период. Продажи есть, отчёты выглядят приемлемо, но кассовый разрыв уже сформирован. Поэтому оборотный капитал — это вопрос ежедневной платёжеспособности и способности бизнеса выживать без постоянного ручного вмешательства. 5. Склад — не помещение, а нервная система продаж В B2B-бизнесе склад — это прежде всего вопрос доверия. Способность компании выполнять взятые на себя обязательства напрямую зависит от того, насколько управляемы товарные остатки. Для собственника критично отслеживать несколько показателей:

наличие остатков по ключевым и критичным SKU; количество дней покрытия продаж текущими запасами; позиции повышенного риска при возможных задержках поставок.

Отсутствие отдельных товарных позиций часто приводит не только к срыву конкретных сделок, но и к подрыву деловой репутации. Клиенту не важно, на каком участке цепочки произошёл сбой, он фиксирует лишь факт: обещание не было выполнено. 6. Стоимость привлечения — чтобы не покупать клиентов по цене прибыли Если компания не считает стоимость привлечения клиентов, маркетинг перестаёт быть управляемым инструментом и превращается в набор ставок на удачу. Даже базовый расчёт даёт отрезвляющий эффект:

суммарные затраты на маркетинг и продажи; разделённые на количество новых клиентов или заключённых контрактов.

Такой подход позволяет быстро увидеть, какие каналы действительно окупаются, а какие создают лишь внешнюю активность без вклада в финансовый результат. Без этого показателя собственник управляет не системой, а ощущениями, рискуя подменить рост бизнеса иллюзией движения. 7. Повторные продажи — показатель доверия, а не активности менеджера Повторные продажи — один из ключевых индикаторов устойчивости бизнеса. Для клиента они означают предсказуемость: понятные условия, стабильное качество и отсутствие неприятных сюрпризов. В управлении важно отслеживать несколько показателей:

долю повторных продаж в общей выручке; частоту повторных покупок; клиентов, которые перестали покупать, и причины их ухода.

Именно повторные продажи первыми реагируют на сбои в сроках, качестве продукта или коммуникации. При этом клиенты редко формулируют претензии напрямую. Чаще они просто прекращают взаимодействие, и бизнес теряет доход уже постфактум. Собственник не обязан погружаться в детали каждого отчёта. Его задача видеть отклонения и принимать решения до того, как они превращаются в проблему. Рабочая модель контроля проста:

ежедневно, 10 минут: выручка, маржа, складские остатки, просроченная дебиторская задолженность; раз в неделю: цикл сделки, стоимость привлечения клиентов, динамика повторных продаж; любое отклонение повод для управленческого решения, а не для поиска виноватых.

Заключение Эти метрики нужны не для тотального контроля сотрудников и не для формальных отчётов. Их задача дать собственнику опору для принятия решений и избавить бизнес от управления по ощущениям. В реальности именно иллюзии обходятся дороже всего. Ошибки можно исправить, а потерянное время из-за неверного представления о состоянии компании — нет. Система показателей позволяет видеть ситуацию такой, какая она есть, и сохранять управляемость бизнеса в моменте, а не задним числом.