«Цифровые» тренды. Эксперт Насыров рассказал о современной школе

​Конфликты в родительских чатах, дефицит кадров и давление отчетности — кризис управления в современной школе усиливается «цифровыми» трендами рынка образования. В 2025 году глобальный EdTech стал отраслью с оборотом $185 млрд, а в России он вырос на 12%. Но поскольку инвесторы сегодня предпочитают не «педагогические мечты», а проекты с понятной прикладной ценностью, новая реальность требует от руководителя школы мыслить категориями современного IT-менеджера. Где искать эти компетенции и как их интегрировать в образовательный процесс?

Своим опытом с «Аргументами и фактами» поделился управленец, чей уникальный подход к созданию школ-технопарков отмечен на международном уровне, Динар Насыров. Сейчас, как основатель BC Academy в Дубае, он строит школу, работающую по модели образовательного бизнес-инкубатора, где ученики с первых классов вовлекаются в проектную и предпринимательскую деятельность.

— Вы опытный предприниматель, который открывает школы и создает образовательные продукты. Система образования за последние годы прошла путь от модели «передачи знаний» к динамичной экосистеме, где школа конкурирует за внимание ребенка с интернетом, а за лояльность родителя с частными курсами и онлайн-платформами. Как в связи с эти изменилась роль руководителя школы?

— За последнее десятилетие директор превратился из главного администратора в стратега открытой образовательной экосистемы. Из-за этого резко выросла цена двух компетенций. Во-первых, предпринимательское управление ресурсами — умение находить нестандартные источники финансирования, считать экономику проектов, выстраивать партнёрства, которые приносят не только деньги, но и экспертизу. Во-вторых, глубинная digital-грамотность — способность не просто использовать технологии, а перестраивать на их основе учебные и управленческие процессы, работать с данными для принятия решений. Школа перестала быть изолированным учреждением. Она стала узлом в глобальной сети знаний и технологий. И чтобы быть в ней эффективной, ей нужны лидеры, которые говорят и думают на языке этой новой реальности.

— Сегодня школа всё глубже встраивается в цифровую реальность. Вы пришли в образование из хай-тек-среды, возглавляя один из лучших технопарков страны — «IT-парк». В 2012 и 2013 годах он был признан лучшим технопарком России, в том числе по финансовым показателям. Какие принципы цифровой среды вы привнесли в учебный процесс?

— Первым и самым важным был принцип «продуктового подхода». В IT любой проект — это продукт с чёткой целью, понятной методологией для пользователя и измеримым результатом. В образовании же часто царит культура «методической разработки»: создал интересный контент, а дальше — как учитель сможет, так и использует. Поэтому, когда я начал работать в образовании, первой задачей стало создание не просто «полезного пособия», а готового образовательного продукта. Так появились Be Clever Games («Умные игры») — это не набор настольных игр, а система с прописанными сценариями уроков, критериями оценки прогресса и инструкциями для педагога. Сейчас она внедрена более чем в 150 школах именно потому, что это тиражируемое решение, а не авторская методика. Этот первый опыт стал для меня доказательством: принципы хай-тек — чёткость, масштабируемость, ориентация на результат — создают ту самую недостающую управленческую определённость, когда и учитель, и директор понимают, что они внедряют, зачем и какой эффект это даст.

— Если подняться на уровень всей организации ­— вы разработали Edupark School Model — модель школы как технологического парка. Эта модель уже получила признание: её элементы, например «стартап-недели», начинают воспроизводиться в других школах, а к вам обращаются за консультациями по ее внедрению. Как этот международный опыт проектирования «школы будущего», может быть полезен не для частной школы за рубежом, а для переосмысления роли и возможностей обычной российской школы?

— Когда вы создаете международную школу премиум-класса с нуля — вы сталкиваетесь с квинтэссенцией управленческого вызова. Работа в условиях жестких международных стандартов и высокой конкуренции дисциплинирует. Она обнажает те фундаментальные проблемы, с которыми сталкивается любая школа, стремящаяся к качеству, — будь то в Дубае или в России. Это вопросы финансовой и операционной устойчивости, актуальности образовательного контента и максимальной эффективности каждого процесса. Главный вывод и ценность этого опыта — в управленческой логике, которую мы заложили в основу модели Edupark. Ее ядро — это переход от школы как закрытого учреждения к открытой образовательной экосистеме, которая активно привлекает внешних партнеров для проектной работы учеников. Для переосмысления роли российской школы этот опыт полезен не как готовая копия, а как доказательство работающих принципов. Например, принцип работы с внешними партнерами можно начать с организации проектной недели совместно с местным технопарком или IT-компанией.

— Вы только что описали, как ваши модели начинают жить своей жизнью — их воспроизводят, к вам идут за консультациями. Логичным продолжением этого признания стало приглашение в 2025 году в жюри премии «Предприниматель года» на American Business Expo — где в центре внимания прорывные идеи и лидерство. Это сигнал о том, что глобальный рынок образования сегодня больше ждет от лидеров именно управленческих, бизнес-компетенций?

— Скорее не сигнал, а отражение уже свершившегося факта. Сегодня лидером является тот, кто умеет строить и развивать эффективные образовательные организации в условиях конкуренции и цифровизации. Приглашение в жюри означает, что экспертизу начинают искать на стыке сфер. От лидера ждут не только понимания, чему учить, но и умения ответить на вопрос каксоздать среду, где инновации приживаются и масштабируются. Главный признак, что эти компетенции востребованы, — когда твои управленческие модели перестают быть внутренним ноу-хау и становятся ориентиром. Мы наблюдали это на практике: элементы методологий Be Clever Games и форматы вроде «стартап-недель» начали воспроизводиться другими командами — иногда как прямая адаптация, иногда как упрощённые «клоны». Ко мне обращаются за консультацией по проектированию школ и внедрению продуктов, где ключевой запрос — не «инновация ради инновации», а измеримый результат в виде устойчивости, внедрения или роста эффективности обучения. Это и есть рыночное подтверждение ценности управленческого подхода в образовании. Оно показывает, что система испытывает голод на работающие, повторяемые операционные модели, а не на разовые педагогические находки.

— Если обобщить ваш опыт — от IT-парка до международных образовательных проектов —с чего, на ваш взгляд, должен начать директор российской школы, который чувствует необходимость системных изменений, но не знает, с какой стороны подступиться?

— Первый и самый важный шаг — задать себе вопрос не «что внедрить?», а «какую управленческую проблему мы решаем?». Самый частый и парализующий барьер — «синдром идеальных условий»: ждут дополнительного бюджета, отдельной ставки, идеального партнера. На самом деле, в арсенале прогрессивного управления образованием есть множество масштабируемых операционных моделей — от сценариев «стартап-недель» и методик внедрения образовательных продуктов до принципов построения партнерств. Их ценность в том, что они превращают сложную задачу в последовательность понятных действий с измеримым результатом. Поэтому универсальный совет: начните не с глобальной реформы, а с одного сильного, хорошо спроектированного кейса, встроенного в текущие процессы. Встройте в курс информатики один модуль, разработанный совместно с местной IT-компанией. Ваша цель — не масштаб, а отработка механизма и получение «быстрой победы» — завершенного проекта, который станет внутренней доказательной базой для изменений. Он и станет той самой точкой роста, с которой начнётся перестройка управленческой логики — от тушения ежедневных проблем к проектированию новых возможностей.