Coachs en management : ce qui distingue les professionnels des imposteurs, par Julia de Funès
"Coach" ! Cette appellation d’origine non contrôlée recouvre le meilleur comme le pire. Le meilleur, ceux qui, forts d’une expertise, possèdent la combinaison idoine de compétences techniques et interpersonnelles. Le pire, ces improbables "coachs professionnels", ces "éveilleurs de conscience", ces "cultivateurs d’intelligence collective", ces "développeurs de potentiels", ces "executive coaches", ces "accompagnateurs d’équipe, de dirigeants et d’organisations" (rien que ça !), ces "happyculteurs", ces "concepteurs de vie" et ces "semeurs de bien-être" (je n’invente rien !) qui, malgré leurs titres emphatiques, n’ont aucune légitimité mais que l’on trouve à foison sur les réseaux sociaux professionnels.
Alors comment distinguer le bon grain de l’ivraie ? Question d’autant plus incommode que l’égalitarisme bien-pensant s’intensifiant, les niveaux se gomment, la transmission est remplacée par des analogies d’expériences, les titres certifiés ou les diplômes universitaires coûteux sont pris pour des diplômes d’Etat et les formations en ligne, mises sur le même plan que les formations académiques. Dans cette confusion des genres, comment distinguer le professionnel de l’amateur, l’authentique de l’imposteur, le vrai du faux ?
En ne cédant pas aux sirènes narratives des certifications ! Une formation solide est une formation reconnue académiquement par l’Etat. Or, à ce jour, il n’y en a aucune pour le coaching. Celui-ci ne fait l’objet que de titres certifiés ou de diplômes universitaires coûteux. Rappelons que contrairement aux diplômes académiques délivrés par le ministère de l’Education nationale une bonne fois pour toutes, les titres certifiés restent temporaires, à renouveler au bout de trois à cinq années et dépendent des besoins du marché. Or rares sont les coachs qui renouvellent leur titre, qu’ils gardent souvent éhontément à vie. Par ailleurs, le répertoire national des certifications professionnelles (RNCP) devenant plus exigeant, de moins en moins de formations au coaching s’y trouvent référencées. Aussi, ne nous fions pas aux certifications que certains brandissent avec fierté comme des sésames de légitimité, elles n’en sont pas.
Les grands coachs sportifs, cuisiniers, orateurs, musiciens, écrivains courent-ils d’ailleurs après une certification RNCP ? Bien sûr que non… Leur discipline a exigé d’eux tellement d’heures et d’années de pratique que leur expérience seule suffit à les rendre légitimes. Or le coaching professionnel (celui dit du monde de l’entreprise) ne se soumet pas aux mêmes exigences. Aussi apercevons-nous des coachs de dirigeants n’ayant jamais dirigé, des spécialistes de la prise de parole en public n’ayant que rarement eu l’occasion de parler en public, des coachs en leadership n’ayant aucun charisme… Les principes de réflexivité et de non-contradiction (pourtant élémentaires) ne sont visiblement pas enseignés dans la formation (pourtant rudimentaire) au coaching.
Si une certaine expérience reste donc nécessaire, ce n’est toutefois pas cette explication empreinte de bon sens qui justifie le "coming out" tardif des coachs. Car, en effet, le choix de devenir coach se fait généralement en pleine maturité. Qui n’a pas vu une de ses amies fraîchement ménopausée, ou un "quinqua" empli de neutralité bienveillante, poursuivant l’ambition d’une nouvelle aventure professionnelle, se lancer dans le coaching, une des reconversions les plus valorisantes qui soient, car aucun sentiment désagréable d’échec ne l’accompagne. Le coach se trouve immédiatement placé dans une position de supériorité, de pouvoir, d’ascendant par rapport aux plus fragiles qu’il est supposé aider.
Gare aux recettes rapides
On ne commence pas ce nouveau métier en bas de l’échelle, dans l’humilité fébrile du débutant, mais plus haut que ses clients. La satisfaction narcissique que procure ce sentiment de supériorité soudaine explique l’attrait irrésistible pour cette orientation professionnelle qui résonne comme un nouveau départ. Mais le coaching ne devrait-il pas être l’exact contraire d’un nouveau départ, à savoir le point d’orgue d’une expérience ? Les coachs sportifs ont pratiqué leur sport durant des années avant d’entraîner. Les chefs cuisiniers ont travaillé dur dans ce domaine toute leur vie avant de former. Les dirigeants coachs ont géré des entreprises tout au long de leur carrière avant de conseiller. Leurs enseignements sont l’aboutissement logique de leur parcours, le terme naturel de leur carrière, l’épilogue évident de leur professionnalisme. Restons donc vigilants sur les réorientations professionnelles, les ruptures soudaines, les bifurcations inopinées, qui ne font pas du coaching le dénouement logique d’une longue expérience, mais l’occasion soudaine d’une délivrance.
Ne succombons pas non plus à l’attrait des recettes rapides généralement proposées par les pseudo-coachs : "le management en quatre étapes", "les clés de l’authenticité", "le bien-être à portée de main"… Tout doit se faire instantanément sans inscription temporelle. Là encore, certains savent parfaitement jouer sur l’attrait d’une temporalité réduite. Mais par quel miracle le management pourrait‐il faire l’objet d’une mécanique éclair ? Comment le bonheur (rien que ça !) pourrait‐il s’atteindre en quelques étapes ? Le bon coach n’est-il pas au contraire celui qui n’utilise pas la recette de la recette mais mesure la nécessité du temps long pour un apprentissage évolutif nécessaire à tout accomplissement ? Devenir plus fort, s’intensifier, devenir meilleur, s’épanouir, accéder à soi-même s’inscrit dans une certaine durée. Apprendre à être lent pour devenir fort permet de ne pas disperser son énergie à la moindre sollicitation et d’engranger de la puissance. C’est par l’effort à long terme et la discipline régulière que le moi se forge. Il faut, dit Nietzsche, qu’une force grandisse en nous, tel un long processus qui accumule progressivement de l’énergie : "Que l’être attendu soit une pensée ou une action, face à tout accomplissement essentiel, nous n’avons pas d’autre attitude possible que celle de la grossesse."
En somme, pour être le plus consistant et fort possible, il faut non pas multiplier les trucs et astuces mais limiter les sollicitations et privilégier la répétition : "Qui veut être éclair doit rester longtemps nuage", garantit Nietzsche. La nécessité de se soumettre à des règles strictes, arbitraires, et de répéter inlassablement les mêmes gestes, est une des conditions de la réalisation de soi‐même. Un sportif, un comédien, un écrivain, un danseur et n’importe quel professionnel savent ce qu’ils doivent à leur travail, leur rigueur, leur effort dans la durée. Aucune densité ne s’acquiert sans constance dans la même direction. Obéir longuement à un but que l’on s’est fixé avec ce que Nietzsche appelle le "sérieux d’artisan" procure plus de sève à notre être que n’importe quelle recette. Préférons donc cela aux coachs friands de kits de conduite.
Ne nous laissons pas plus attendrir par ces pseudo-coachs qui nient démagogiquement toute forme d’autorité, pour mieux s’inscrire dans une logique d’aide non pas verticale mais horizontale, voire amicale et pleine d’empathie égalitariste. Ils répondent en cela au désir de l’individu moderne qui ne souhaite plus se sentir dominé par une quelconque forme de supériorité ou d’autorité. Mais un bon coach ne doit-il pas justement faire preuve d’autorité ? Imagine-t-on un seul instant un grand champion de football se mettre au même niveau d’autorité que les joueurs qu’il entraîne ? Un patron charismatique se mettre au même niveau que les jeunes qu’il mentore ? Un chef cuisinier se mettre au même niveau d’autorité que ses apprentis ? L’autorité n’est pas un gros mot, aucune éducation, aucun apprentissage, aucun coaching ne peut faire sans, car elle répond au but même de celui-ci : rendre meilleur, améliorer, augmenter… L’autorité, rappelons-le, dérive du verbe latin "augere" qui signifie "augmenter". Elle consiste à faire grandir celui qui s’y soumet.
Un coach sympathique n’est pas forcément un bon coach
De même racine que le mot "auteur", l’autorité est ce qui va permettre à celui qui s’y soumet de devenir "auteur", "autonome", dans la discipline entreprise. Que ce soit l’autorité parentale ou celle du coach, il s’agit toujours de développer, de déployer les capacités de l’apprenant jusqu’à en faire un être autonome dans l’activité choisie. Condillac (Traité des animaux, 1755) pointe que l’homme doit son développement à sa capacité d’imitation. Nous avons besoin de modèles à imiter pour créer en nous un dynamisme et une élévation. Le bon coach se doit donc d’être une autorité, un modèle, un être connu et reconnu dans son domaine. Face à cette autorité reconnue on ne devrait pas se sentir soumis, rabaissé, mais au contraire augmenté, puisqu’on tente de se hisser (autant que faire se peut) à la hauteur des exigences du maître en donnant le meilleur de soi-même. Or permettre de donner le meilleur de soi-même est l’objectif même du coaching, et ne se réalise pas sans une certaine forme d’autorité. Le coach ne devrait donc jamais renier l’autorité, sans laquelle il manque inéluctablement sa finalité.
Pour finir, ne prenons pas les qualités pour des compétences. Une qualité n’est pas un diplôme, une qualité ne légitime pas à elle seule une pratique. Un coach sympathique n’est pas nécessairement un bon coach. Il peut avoir de grandes qualités personnelles sans aucune compétence professionnelle. En somme, aux certifications douteuses, préférons l’expérience ; aux recettes comportementales, le sérieux d’artisan ; à l’égalitarisme, l’autorité ; aux qualités personnelles, les compétences professionnelles. C’est par le maintien rigoureux de ces distinctions qu’on fera du coaching non pas une imposture bien-pensante (ce qu’il est si souvent), mais une pratique exigeante (ce qu’il est trop rarement).
* Julia de Funès est docteur en philosophie et chroniqueuse à L'Express