В плену бизнеса. Мартыновский назвал методики управления своим делом

Многие владельцы бизнеса мечтают вырваться из операционной рутины: перестать все контролировать и заняться развитием компании. Или просто пожить чуть свободнее. Однако на деле без их участия ничего не работает, и не понятно, как это изменить. Согласно результатам исследования бизнес-клуба «Атланты» и сервиса «Зарплата.ру», 73 % управленцев признались, что большинство бизнес-процессов завязано на них лично. Как избавиться от такой зависимости, выстроить устойчивую систему управления и освободить время для развития компании? Об этом поговорили с Леонидом Мартыновским — предпринимателем, директором компании «Парк Авеню» и экспертом по управлению, который сам прошел этот путь — сейчас компания успешно развивается, а авторская методика «Систематизации управления и поэтапного развития бизнеса» помогла более 50 предпринимателям выстроить устойчивую модель управления в рамках личного консалтинга. Ещё тысячи руководителей применили эту методику самостоятельно после прочтения его книги «Эволюция компании. От идеи до успеха». За вклад в развитие бизнеса и управленческого консалтинга Леонида привлекали к судейству международных конкурсов Digital Leaders Award и Cases&Faces, и сам он не раз был отмечен отраслевыми наградами — «Предприниматель года», «Лучший руководитель в области интеграции ИИ» и, наконец, «Лучший эксперт в сфере консалтинга», по версии ежегодного конкурса экспертов «Лучшие таланты», который подвел итоги 21 апреля 2025 года.

Aif.ru: Леонид, премия «Лучшие таланты», организованная Торгово-промышленной палатой Санкт-Петербурга, назвала вас «Лучшим экспертом в сфере консалтинга». С какими управленческими вопросами к вам чаще всего приходят предприниматели?

Леонид Мартыновский: Один из самых частых запросов — это переход от хаотичного, интуитивного управления к выстроенной системе. Многие компании сталкиваются с тем, что после роста выручки и команды бизнес начинает «буксовать»: появляются проблемы с контролем, сотрудники не понимают зоны ответственности, собственник перегружен оперативными задачами и не может отойти от руля. Часто обращаются с вопросом, как выстроить структуру, делегировать, настроить систему показателей и управлять через процессы, а не вручную. Вторая группа запросов — это масштабирование: компания работает в одном регионе или нише, но хочет расти дальше и не знает, с чего начать. И, конечно, реструктуризация или «перезапуск» бизнеса после кризисов тоже не редкость.

— С проблемой торможения развития бизнеса из-за перегруженности директора, согласно недавним исследованиям, сталкивается больше половины компаний. «Парк Авеню» добилось активного и устойчивого роста и комплектует объекты не только на территории России, но и в Казахстане. Что помогло выстроить устойчивую модель развития, когда директор не может быть всегда рядом?

— Когда компания начинает масштабироваться, становится очевидным: директор не может быть рядом в каждом процессе и контролировать всё лично. И если в системе нет прозрачных ролей, правил и зон ответственности — рост начинает буксовать. Поэтому один из ключевых шагов для меня был — выстроить структуру, в которой каждый участник понимает свою зону ответственности, имеет чёткие цели и опирается на стандарты и метрики. Я сосредоточился на передаче ключевых функций сильным руководителям, стандартизации процессов и внедрении системы оценки эффективности. Это позволило обеспечить управляемость и предсказуемость — даже при расширении географии и росте объемов. Масштабирование — это всегда переход от личного участия к системной работе команды. И важно заранее подготовить бизнес к этому, иначе компания станет зависимой от одного человека и перестанет развиваться.

— Полагаю, этот опыт лег в основу авторской методики систематизации управления бизнесом, которая на сегодня помогла уже десяткам других компаний выйти на новый уровень. Как устроена ваша методика?

— Да, по сути, я стал ее «полевым испытателем» сначала в собственной компании, и этот опыт убедил меня в эффективности методики. В ее основе — четкое понимание этапов развития бизнеса. Я разработал классификацию уровней роста компаний, для каждого из которых определены управленческие инструменты, на которых важно сосредоточиться именно в текущий момент. Это позволяет компании двигаться к следующей ступени развития без излишнего стресса — как для самой организации, так и для её руководителя. А в некоторых случаях — просто выжить на рынке. Такой подход не перегружает компанию лишними решениями. Только то, что нужно здесь и сейчас. Он универсален и адаптирован под реалии российского бизнеса.

— Так, вы помогли металлообрабатывающему цеху вырасти до полноценного завода. За счёт чего это стало возможно?

— На старте мы провели диагностику, выстроили оргструктуру, внедрили систему учёта, автоматизировали склад и управленческую отчетность. Это дало кратный рост производительности, сократило издержки и высвободило время управленцев для стратегической работы. То есть мы не просто «подлатали» процессы, а выстроили устойчивую управленческую систему.

— «Парк Авеню» часто отмечают как надежного партнера в сфере интерьерных решений. Как вам удается сохранять стабильную вовлеченность команды при масштабировании компании и росте проектов?

— Масштабирование — это всегда проверка зрелости внутренних процессов. Чтобы сохранить вовлеченность команды, мы сделали ставку на управляемость: понятные цели, метрики, зоны ответственности. Важно не просто наращивать объёмы, а делать это с опорой на команду, которая разделяет ценности и понимает, зачем делает свою работу. Я стараюсь сохранять культуру: открытость, уважение, ответственность. Люди чувствуют, что работают не в бездушной структуре, а в живой, понятной системе. Это сильно влияет на их лояльность компании, как следствие — на качество того, что они делают.

— Как поэтапно выстраивать управление и растить бизнес, вы описали в книге «Эволюция компании. От идеи до успеха», которая, судя по отзывам, стала для предпринимателей настольным руководством. Какие управленческие тренды вы считаете основными на ближайшие годы?

— Если говорить о будущем, то я все чаще вижу запрос на честность — по отношению к себе, к бизнесу, к команде. Руководители начинают задавать себе вопросы: зачем мне этот бизнес, как я хочу жить рядом с ним, что от меня должно остаться в команде? И отсюда уже вытекает все остальное: прозрачные процессы, самостоятельные команды, умение шаг за шагом выходить из роли незаменимого героя. Я думаю, что будущее — за теми, кто умеет не просто управлять, а выстраивать среду, в которой другие могут брать ответственность. За теми, кто не боится ошибаться, пробовать и отказываться от устаревших решений. Бизнес, как и человек, растет не тогда, когда все идеально, а когда появляется осознанность, гибкость и способность меняться.

— Леонид, вы занимаетесь консалтинговым бизнесом не первый год, что посоветуете тем, кто хочет выйти из операционного управления, но боится, что компания не справится без него?

— На деле — не выход из оперативного управления страшен, а отсутствие системы, которая могла бы заменить личное участие. Не пытаться закрывать собой задачи — вот что действительно требует внутренней смелости. При этом важно понимать: если в компании по-прежнему все «замыкается» на одном человеке, это не бизнес, а личный проект с потолком в развитии. Мой совет: начните с малого. Составьте список задач, которые вы выполняете лично, и выделите те, которые может закрыть команда. Дайте ей пространство принимать решения и учиться на ошибках. Только в этом случае можно выстроить устойчивый бизнес, который будет расти независимо от вашего местоположения и доступности. И не бойтесь отпустить — если всё сделано правильно, компания только выиграет от этого.