«Сэкономить на IT — самая дорогая иллюзия»: как не остановить производство в кризис
Когда на предприятии наступают тяжёлые времена, первое в бюджете, что попадает под нож, — это ИТ и информационная безопасность. Серверы, «железо», защита от взломов хакеров — это же не промышленное оборудование и не сырьё, они не приносят прибыль в чистом виде. Логика кажется понятной, пока не случается коллапс.
Сегодня наш гость — Алексей Петрухин, руководитель ИТ-инфраструктуры и безопасности на промышленных предприятиях. Человек, который строит цифровую «нервную систему» на промышленных предприятиях, где сбой означает не просто «не работает интернет», а остановку линии, срыв контрактов и риски для жизни людей. За его плечами — три года без единой успешной кибератаки и опыт ускорения бизнес-процессов в 2000 раз.
В этом интервью мы поговорим о парадоксе российского менеджмента: почему в кризис компании режут именно то, что могло бы их спасти, как говорить с менеджментом на языке денег, а не «железа», и почему попытка «переждать» год без инвестиций в ИТ заканчивается аварией, которая стоит в десять раз дороже.
— Алексей, в своей практике вы постоянно сталкиваетесь с ситуацией, когда ИТ-департамент попадает в ряды первых кандидатов на сокращение. Почему так происходит? Ведь производство без автоматизации сегодня — это динозавр.
— Всё упирается в восприятие. ИТ до сих пор воспринимают как «офисный комфорт»: почта, Wi-Fi, принтеры. А на производстве ИТ — это часть производственного процесса. В производстве есть понятные бизнесу активы: здания, промышленное оборудование, сырьё, транспортные средства, производственный инвентарь. Их стоимость и влияние на выпуск очевидны. Инфраструктура же часто выглядит как что-то абстрактное, пока не случился инцидент, неосязаемое.
В кризис включается примитивная логика: «давайте срежем всё, что не приносит прибыли». Я работал в промышленном строительстве, где в трудные для компании времена первыми срезали канцелярию, персональных помощников и водителей топ-менеджеров, а следом — и инвестиции в серверное оборудование и связь. В бюджете это выглядит красивой цифрой, но последствия такой экономии наступают как цунами — не сразу, но неотвратимо.
— Вы упомянули слово «цунами». Что происходит, когда волна накрывает? Есть конкретный сценарий?
— О, это классика. Назовём это «синдромом дешёвого роутера». Сначала компания решает сэкономить: не обновлять сетевое оборудование, заморозить проекты по резервному копированию, сократить пару системных администраторов. Оставшиеся работают на 130 %, покупают за копейки оборудование домашнего сегмента, чтобы «хоть как-то работало».
И дальше, как по нотам: в период отчётности, совета директоров или жёсткого дедлайна по контракту что-то идёт не так, оборудование упирает, и процессы встают колом. Каналы связи рвутся, видеоконференция срывается, филиал отваливается от централизованных информационных систем 1С. А в случае, если это целевая кибератака или фишинг, и вымотанный ИТ-персонал просто не в состоянии его превентивно пресечь, последствия ещё страшнее. И тут выясняется, что дешевле было сохранить персонал, а авральная замена оборудования на круг обходится в 1,5–2 раза дороже, плюс простои производства, плюс репутация.
— Но ведь бизнесмены — люди рациональные. Почему они не видят этой угрозы? Может, ИТ-специалисты просто не умеют правильно доносить проблемы?
— Именно! Это вторая причина. Если ИТ-директор приходит на защиту бюджета с, казалось бы, ясными тезисами: «Нам нужно обновить сетевую инфраструктуру, потому что текущее оборудование уже старое», — он не найдёт отклика у бизнеса. В кризис подобная мотивация не проходит. Побеждает тот, кто говорит с бизнесом на языке бизнеса: цифрами, вероятностями и стоимостью риска.
Я использую принцип доказательства через расчёт. Нельзя в лоб просить денег на оборудование. Я считаю, что нужно обозначить, что снижение риска остановки производства на N дней стоит таких-то денег. Потому что, если мы не заменим эту СХД (систему хранения данных) сейчас, вероятность её фатального отказа с потерей данных в ближайшие полгода — 70 %. А день простоя обходится компании в миллионы рублей. Посчитайте сами.
И это работает. Мы в своё время в период жесточайшего урезания бюджета именно так защитили критически важные проекты. Мы не просили — мы просчитывали риск.
— Вы три года работали без единой успешной кибератаки. Как в текущих реалиях, с санкциями, уходом вендоров и кадровым голодом, вообще можно обеспечивать такую защиту?
— Только превентивным подходом и честностью с собой и руководством. Сейчас добавился ещё один фактор — импортозамещение в условиях дефицита оборудования. Российские производители не успевают за спросом, на более-менее качественное оборудование — очереди, а зарубежное либо нельзя купить, либо везут по диким ценам и с долгими сроками поставки.
В такой ситуации соблазн сказать: «Ну всё вроде работает, давайте переждём» — огромен. Но это иллюзия. Технический долг растёт как снежный ком. Злоумышленники не ждут, пока у бизнеса появится настроение защищаться. Поэтому я разработал для себя определённую методологию выживания.
— Расскажите про эту методологию. Как в условиях жёсткой экономии не просто сохранить штаны, но и развиваться?
— Я делю всё на четыре класса.
- Неотложное. То, без чего компания встанет завтра. Это защищается в первую очередь, без компромиссов.
- Можно отложить до года. Риски есть, но они не убьют бизнес мгновенно.
- Можно сократить или сделать поэтапно.
- Можно отказаться. Это всё, что «для улучшения жизни», но без чего можно прожить.
И вот здесь важный момент психологии. Я сам прихожу к бизнесу с предложением: «Смотрите, я посчитал риски. Тут 15–30 % бюджета, которые мы можем сократить без тяжёлых последствий (это классы 3 и 4). Но вот эти 70 % трогать нельзя, иначе мы с высокой вероятностью просто остановим производство через полгода». Когда ты сам приходишь с готовыми сокращениями, это снимает 80 % давления. Возникает диалог, а не конфликт.
— То есть вы предлагаете не просить денег, а управлять ожиданиями?
— Именно. Я не прошу денег «на инфраструктуру». Я прошу деньги на снижение вероятности реализации конкретного риска: уменьшить вероятность инцидента, ускорить восстановление после сбоя, повысить производительность конкретного бизнес-процесса с видимым бизнес-эффектом.
У нас был случай с автоматизацией: мы ускорили работу HR и бухгалтерии по одному бизнес-процессу с 5 дней до 1,5 минуты. Это ускорение в 2000+ раз. После таких кейсов бизнес перестаёт воспринимать ИТ как чёрную дыру. Они видят, что команда приносит косвенную прибыль или экономит ресурсы.
— Ваш главный месседж коллегам по цеху и собственникам заводов? Если коротко.
— Сэкономить на ИТ-инфраструктуре — самая дорогая иллюзия в промышленности. Прямая зависимость простая: экономия на профилактике практически всегда переносит затраты из плановых в разряд аварийных, умноженные на репутационные риски.
В кризис выживают не те, кто меньше всех тратит, а те, кто понимает последствия и вероятность их наступления. Стабильность и предсказуемость сейчас стоят дороже, чем сомнительная экономия на той же информационной безопасности. Нужно просто научиться разговаривать с бизнесом честно, не на языке технологий, а на языке бизнеса, проживая кризис вместе с ним.