Мотивация сотрудников. Всегда ли расширение полномочий приносит положительный эффект
Стратегии, направленные на мотивацию людей на рабочем месте, могут иметь непредвиденные последствия - в зависимости от того, кто за них отвечает.
Недавнее исследование, проведенное в Университете штата Мичиган (MSU) и Университете штата Огайо, показывает, что инициативы по расширению прав и возможностей не обязательно являются ответом для бизнес-лидеров, надеющихся мотивировать своих сотрудников.
«Люди склонны думать о расширении прав и возможностей в едином позитивном ключе», - сказал Николас Хейс, соавтор исследования и доцент кафедры менеджмента в бизнес-колледже Эли Броуда MSU. «В конце концов, люди жаждут независимости и контроля, поэтому предоставление им этого на работе должно быть хорошим делом. Однако по мере того, как люди чувствуют себя все более автономными, они также могут перестать зависеть от потребностей, ожиданий и социальных норм других».
Хейс объяснил, что в последние десятилетия компании все чаще внедряют различные формы инициатив по расширению прав и возможностей, которые предполагают, что наделенные полномочиями лидеры трансформируются в наделенных полномочиями работников.
В документе, опубликованном в Journal of Applied Psychology, было обнаружено, что при правильном внедрении, инициативы по расширению прав и возможностей могут привести к повышенной мотивации, продуктивности и творчеству. Однако эффективность этих инициатив на всех уровнях организации зависит от стиля управления лица, их реализующего.
Хейс вместе с коллегой по бизнес-колледжу Броуд Расселом Э. Джонсоном, профессором менеджмента Фонда MSU, и Хун Уи Ли, доцентом кафедры менеджмента Университета штата Огайо и ведущим автором исследования, обнаружили, что руководители, которые ценят уважение, будут реагировать на инициативы по расширению прав и возможностей, в свою очередь, расширяя права и возможности своих сотрудников. Но руководители, которые ценят ответственность, как ни странно, будут реагировать на инициативы по расширению прав и возможностей, строго контролируя, доминируя и управляя своими сотрудниками.
Исследователи провели три отдельных исследования, измеряющих результаты инициатив по расширению прав и возможностей, которые учитывали данные о личностных качествах и поведении лидера.
«Мы обнаружили, что лидеры, которые действительно заботятся о том, чтобы их уважали подчиненные, обычно реагируют на инициативы по расширению прав и возможностей, «платя вперед» определенным поведением. Это может включать в себя такие вещи, как разрешение подчиненным ставить свои собственные цели или решать, как выполнять задачи», - сказал Ли. «Напротив, лидеры, которые предпочитают контролировать и указывать другим, что делать, обычно реагируют на эти инициативы, удваивая свое желание контроля. Это когда мы видим такие вещи, как микроменеджмент или постановка конкретных целей для подчиненных».
Если сотруднику не нравится стиль руководства начальника, исследователи считают, что откровенный разговор между работником и начальником может быть полезным.
«Многие руководители восприимчивы к обратной связи и хотят предоставить сотрудникам то, что им нужно для достижения успеха на работе», - сказал Хейс. «Если это не сработает, иногда лучшим вариантом является поиск различных групп, к которым можно присоединиться - либо внутри организации с другим руководителем, либо даже путем полной смены организации».
И в беспрецедентной рабочей среде 2020 года Хейс также предложил понимание того, что, по его мнению, выводы статьи могут указывать на сотрудников в режиме реального времени.
«В той степени, в которой лидеры отдают предпочтение доминированию и ответственности, они могут изо всех сил стараться контролировать сотрудников, например, отслеживая их онлайн-статус и запрашивая частые проверки», - сказал Хейс. «Я не обязательно охарактеризую это как злоупотребление инициативой по расширению прав и возможностей, но, безусловно, могу неправильно расстроить сотрудников».